C’est maintenant ou jamais de choisir ce qu’on va faire (vraiment) en 2026. Et pas juste une réserve pour la crise (faites-le) ou vous former à l’IA (hum). Mais :
1/ Le bon vieux recentrage stratégique : comme les budgets baissent (probablement) mais les sujets et demandes explosent, un travail de réflexion sur ce qu’on porte ou pas peut faire gagner beaucoup de temps et de moyens : qu’est-ce qui est prioritaire ? Quels sont les 3 messages ou sujets que les publics doivent recevoir absolument ?
Et je sais bien comment ça marche, on dit super revenons à l’essentiel, puis tout à coup il y a 10 autres sujets incontournables (non) qui s’ajoutent à la liste, et on retourne dans la dilution. C’est là où le crible partagé devient utile, si on l’a bien négocié, voire co-construit.
2/ La mise à jour de la stratégie de contenus : les reachs se cassent la figure partout. SEO en berne et attaqué par les IA, portée organique des publications social média sabotées par les plateformes, et grâce à l’IA (encore) et ses coûts de production infimes trop de bruit partout. Résultat, des contenus qui disparaissent dans le vortex s’ils ne sortent pas fortement du lot.
La solution, c’est donc de surinvestir la qualité éditoriale : des contenus mieux produits, dans les usages du moment, et qui (surtout) sont utiles aux publics – que ce soit de l’information ou de l’entertainement. Évident ? Oui, mais combien de vos contenus passent cette triple barrière ? Pas tant que ça je parie.
3/ L’embarquement des leaders et acteurs de terrain dans les communications. La fameuse employee advocacy, peut-être un peu moins à la mode depuis que LinkedIn est devenu un enfer (encore merci l’IA), mais qui en vrai dépasse ce simple réseau. Le problème c’est que les logiques ambassadeur commencent souvent par le négatif (la charte = ce qu’on n’a pas le droit de faire) avant de passer en endoctrinement (voila ce que tu vas dire, merci d’écrire ça), et on s’étonne après que cela ne marche pas.
Pour avancer, il s’agit surtout de recruter des gens qui aiment poster et de les aider à être meilleurs, pour qu’ils aient plus de vues, pour qu’ils déclenchent des discussions dans les petits cercles affinitaires et experts, les seuls qui comptent. En bref, moins de charte, plus de savoir-faire.
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Voila trois choses simples sur lesquelles pas mal d’organisations peuvent progresser, qui sont bien adaptées à ces temps de disette et qui peuvent avoir beaucoup plus d’impact que la majorité des actions « corporates » classiques.